Fairness gaat over hoe fair, hoe rechtvaardig een HR- en loonbeleid in mekaar zit. Fairness is de basis. Zit de basis niet goed, dan zal alles wat daarbovenop wordt gebouwd niet of onvoldoende renderen. Vooraleer we investeringen maken in het HR- en loonbeleid, moeten we dus zorgen voor een stevige fundering: een fair HR- en loonbeleid.
Fairness gaat over hoe fair, hoe rechtvaardig een HR- en loonbeleid in mekaar zit. In de vakliteratuur wordt hier vaak naar verwezen als equity of organizational justice.
Vanuit hukaroi benaderen wij fairness op eenzelfde manier als extrinsieke motivatoren, zoals geldelijke verloning er één is. Het is namelijk een hygiënefactor. Een niet-correcte geldelijke verloning zal demotiverend werken. Een correcte geldelijke verloning daarentegen zal niet per se motiveren.
Idem voor andere onrechtvaardigheden in het HR- en loonbeleid. Als er onrechtvaardigheden zijn die als zodanig gepercipieerd worden, zullen die demotiveren. Een rechtvaardig HR- en loonbeleid leidt niet per se tot motivatie.
Fairness is de basis. Zit de basis niet goed, dan zal alles wat daarbovenop wordt gebouwd niet of onvoldoende renderen. Vooraleer we investeringen maken in het HR- en loonbeleid, moeten we dus zorgen voor een stevige fundering: een fair HR- en loonbeleid.
Elke onderneming moet van fairness een focus maken.
Want onrechtvaardigheden sluipen in de meeste gevallen ongewild en onbewust in elk HR- en loonbeleid. Bijvoorbeeld. Vrouwen worden in de meeste gevallen niet minder betaald omdat men vrouwen bewust discrimineert. Veeleer worden vrouwen minder betaald, omdat er een bias in het HR- of loonbeleid is geslopen.
Een onderneming die stelt dat er geen loonkloof man-vrouw is, omdat er, zonder uitzondering, op sectorbarema wordt verloond, gaat bijvoorbeeld voorbij aan het feit dat het de loonkloof man-vrouw vaak het gevolg is van over- resp. onderrepresentatie. Mannen zijn vaak overgerepresenteerd in de best betaalde functies, vrouwen zijn vaak overgerepresenteerd in de minder goed betaalde functies.
Fairness omvat klassiek drie dimensies:
Distributieve rechtvaardigheid valt op zijn beurt uiteen in externe en interne distributieve rechtvaardigheid. Interne distributieve rechtvaardigheid gaat over de vraag of men fair verloond wordt ten opzichte van zijn/haar collega’s. Externe distributieve rechtvaardigheid gaat over de vraag of men fair verloond wordt ten opzichte van vergelijkbare werknemers op de arbeidsmarkt.
Procedurele rechtvaardigheid gaat over de vraag of de procedures op zich rechtvaardig zijn. Schoolvoorbeeld is het beleid omtrent promoties of het bonusbeleid. De situatie waarbij werknemer A die niet wordt gepromoveerd terwijl werknemer B wel promotie krijgt, hoeft niet onrechtvaardig te zijn wanneer de procedure daartoe als rechtvaardig wordt gepercipieerd door werknemer A én door werknemer B.
Interactionele rechtvaardigheid gaat in essentie over de vraag of men binnen de organisatie met respect wordt behandeld.
In één of meerdere van deze dimensies kan men de perceptie hebben onrechtvaardig behandeld te worden.
Belangrijk om te duiden is dat fairness niet per se over een feitelijk gegeven gaat. Fairness gaat over de perceptie van de betrokken werknemer(s). Wanneer de perceptie van onrechtvaardigheid niet strookt met de realiteit, kan die perceptie op basis van feiten uiteraard worden ontkracht.
Typevoorbeeld is de werknemer die vindt dat hij/zij te weinig verdient ten opzichte van vergelijkbare werknemers op de arbeidsmarkt. Daarom voeren ondernemingen bijvoorbeeld tweejaarlijks een benchmarkoefening uit om na te gaan hoe men verloont ten opzichte van de markt. Op basis van die benchmark kan de perceptie van de werknemer bevestigd dan wel ontkracht worden.
Dat unfairness geen statisch gegeven is uit zich op twee vlakken.
Ten eerste, werknemers bij wie de perceptie heerst dat zij onrechtvaardig behandeld worden, zullen gedemotiveerd geraken. Die toestand van demotivatie is evenwel geen blijvende toestand. Het is eigen aan mensen dat zij hierin niet zullen berusten en hier bepaalde actie aan zullen koppelen. Die actie kan zijn dat men minder productief zal zijn, dat men andere collega’s zal aansporen om minder productief te zijn, dat men toxisch gedrag vertoont, dat men meer en vaker afwezig is van het werk, dat men ontslag neemt, etc.
Ten tweede, het creëren van een fair HR- en loonbeleid vergt een continue inspanning vanuit de verschillende dimensies van fairness (distributief, procedureel én interactioneel). Bijvoorbeeld. Een investering in het gelijktrekken van de lonen van vrouwen ten opzichte van hun mannelijke collega’s in het ene jaar, kan tenietgedaan wanneer te weinig aandacht wordt besteed aan de procedures rond promoties, aanwerving en/of het toekennen van bonussen.
Een van de hottest topics wanneer het aankomt op rechtvaardigheid in het HR- en loonbeleid is de loonkloof man-vrouw (gender pay gap).
Daar zijn verschillende redenen voor.
Het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ ongeacht gender is vastgelegd in een van de UN Sustainable Development Goals (doelstelling nr. 5 - gender equality).
Ook is dit principe vastgelegd in Europese en Belgische wetgeving. Zo wordt er in het kader van de Europese regelgeving rond transparante arbeidsvoorwaarden strenger toegezien op gendergelijkheid. Verder moet er ook uitdrukkelijk gerapporteerd worden naar de ondernemingsraad en in de jaarrekening over de loonkloof man-vrouw.
Maar wellicht de belangrijkste driver is de toegenomen aandacht voor corporate social responsibility dat over ecologische duurzaamheid, maar ook over sociale duurzaamheid gaat. Duurzaamheid is voor de grote corporates en multinationals, die vaak in de schijnwerpers lopen, een belangrijk punt van focus voor het bedrijfsimago, om het verschil te (blijven) maken op businessvlak maar ook op de arbeidsmarkt.
Om onrechtvaardigheden in jouw HR- en loonbeleid te meten, kunnen we twee zaken voor jou doen:
De twee analyses hoeven niet per se allebei worden uitgevoerd. Het spreekt voor zich dat de inzichten rijker zullen zijn wanneer we zowel een data-analyse als een werknemersbevraging uitvoeren.
In de meeste gevallen doen we opeenvolgende metingen van het HR- en loonbeleid. Op die manier kunnen we over meerdere datapunten heen tendensen waarnemen en statistisch meer gefundeerde uitspraken doen.
Daarnaast kunnen we aftoetsen of investeringen om het HR- en loonbeleid rechtvaardiger te maken wel of niet hebben geloond. Is het antwoord ja, dan moeten we daarop kapitaliseren. Is het antwoord neen, dan moeten we de investeringen voor de toekomst gaan bijsturen.
De voordelen van het meten van de rechtvaardigheid van een HR- en loonbeleid zijn groot.
Eerst en vooral kunnen we sluimerende onrechtvaardigheden in het HR- en loonbeleid identificeren. Sluimerend, want vaak is men zich er niet van bewust dat er onrechtvaardigheden in het HR- en loonbeleid zijn geslopen. De reden daarvoor is vaak dat men net te goeder trouw handelt en zich niet bewust is van bepaalde biases. En als we weten waar er onrechtvaardigheden zijn, kunnen we op zoek gaan naar oplossingen. Meten is weten.
Ten tweede kunnen we, door verschillende opeenvolgende metingen uit te voeren, de progressie in kaart brengen en kunnen we nagaan of de investeringen in het HR- en loonbeleid al dan niet hebben gerendeerd. Moeten we gaan kapitaliseren op onze investeringen, of moeten we net onze investeringen gaan bijsturen?
Laat jouw contact gegevens achter en wij nemen zo snel als mogelijk contact op.
© hukaroi bv
